La logística también puede generar liquidez

Durante años, las empresas han hecho una pregunta bastante razonable sobre su operación logística.

¿Cuánto nos cuesta?

Cuánto cuesta almacenar.

Cuánto cuesta transportar.

Cuánto cuesta controlar.

Cuánto cuesta mover mercancías.

Cuánto cuesta mantener inventarios.

La pregunta tiene sentido.

La logística consume recursos y, por lo tanto, debe operar con eficiencia.

Pero quizá el problema comienza cuando ésta es la única pregunta que hacemos.

Porque una operación logística no sólo genera costos.

También administra activos.

Administra mercancías.

Administra inventarios.

Administra tiempo.

Y, en muchos casos, administra una parte importante del capital de la empresa.

Entonces vale la pena preguntarse:

¿Y si la logística pudiera hacer algo más que reducir costos?

¿Y si también pudiera ayudar a conservar, liberar o ampliar la liquidez de la organización?

Hemos aprendido a ver la logística como un gasto

Cuando una empresa busca mejorar sus resultados, muchas de las conversaciones sobre logística comienzan de la misma manera.

Reducir costos.

Negociar tarifas.

Optimizar espacios.

Disminuir movimientos.

Mejorar productividad.

Hacer más eficiente la operación.

Todo eso importa.

Pero esta forma de pensar parte de una idea profundamente arraigada.

La logística es un costo necesario.

Algo que la empresa debe administrar de la manera más eficiente posible para proteger sus márgenes.

Quizá esa idea sea correcta.

Pero incompleta.

Porque dentro de la operación logística no sólo existen gastos.

También existen recursos.

Y algunos de ellos pueden permanecer inmovilizados durante semanas o meses.

Detrás de cada inventario hay capital

Una mercancía almacenada puede observarse de distintas maneras.

Para Operaciones, representa disponibilidad.

Para Ventas, capacidad para responder a la demanda.

Para Compras, una decisión de abastecimiento.

Para Finanzas, un activo.

Todas las perspectivas son correctas.

El problema aparece cuando permanecen separadas.

Porque mientras cada área observa una parte diferente de la realidad, el capital continúa su recorrido.

Sale de la empresa.

Se convierte en mercancía.

Entra en la operación.

Permanece almacenado.

Espera.

Y durante todo ese tiempo deja de estar disponible para otras decisiones.

Entonces la logística comienza a participar en una conversación que aparentemente pertenece a Finanzas.

La conversación sobre liquidez.

Reducir costos y generar liquidez no son lo mismo

Supongamos que una empresa consigue reducir significativamente sus costos logísticos.

Negocia mejores condiciones.

Optimiza sus almacenes.

Mejora procesos.

Aumenta productividad.

El resultado es positivo.

Pero el inventario continúa inmovilizando una cantidad importante de capital.

La empresa sigue necesitando financiamiento.

Sigue buscando recursos para crecer.

Sigue postergando algunas decisiones.

Entonces aparece una diferencia importante.

La organización hizo más barata su logística.

Pero quizá no modificó la relación entre su operación y su liquidez.

Y ésa podría ser una de las oportunidades menos exploradas.

Porque reducir costos busca gastar menos.

Generar liquidez busca conservar más capacidad de decisión.

Parecen objetivos similares.

Pero no necesariamente lo son.

La logística puede modificar el tiempo del dinero

Quizá una de las variables más importantes de cualquier operación sea también una de las menos visibles.

El tiempo.

¿Cuándo sale el dinero de la empresa?

¿Cuándo entra en la operación?

¿Cuánto tiempo permanece convertido en inventario?

¿Cuándo vuelve a estar disponible?

Cada decisión logística puede modificar ese recorrido.

Dónde se almacenan las mercancías.

Bajo qué estructura.

Durante cuánto tiempo.

Con qué nivel de control.

En qué momento deben cumplirse determinadas obligaciones.

Qué posibilidades existen alrededor de los activos almacenados.

Vistas individualmente, parecen decisiones operativas.

Pero juntas pueden determinar cuánto tiempo permanece inmovilizado el capital.

Y el tiempo, en una empresa, también tiene valor financiero.

Tal vez la eficiencia debería medirse de otra manera

Normalmente evaluamos una operación logística mediante indicadores conocidos.

Costos.

Tiempos.

Productividad.

Rotación.

Nivel de servicio.

Cumplimiento.

Todos son importantes.

Pero quizá falta una pregunta.

¿Cuánta capacidad financiera ayuda a conservar nuestra estructura logística?

La respuesta podría cambiar algunas decisiones.

Porque una operación puede tener costos competitivos y, al mismo tiempo, ejercer una enorme presión sobre el capital de trabajo.

Puede ser eficiente moviendo mercancías y poco eficiente administrando el tiempo durante el cual los recursos permanecen inmovilizados.

Puede cumplir perfectamente su función operativa y no aprovechar otras posibilidades alrededor del inventario.

Entonces la logística deja de ser únicamente una función que debe costar menos.

Comienza a convertirse en una estructura que también puede ayudar a conservar opciones.

La liquidez no aparece únicamente cuando entra más dinero

Ésta quizá sea una de las ideas más interesantes.

Cuando una empresa quiere mejorar su liquidez, suele pensar en generar nuevos recursos.

Cobrar más rápido.

Vender más.

Conseguir financiamiento.

Negociar mejores condiciones.

Pero tal vez la liquidez también pueda construirse de otra manera.

Administrando mejor los recursos que ya existen dentro de la empresa.

Reduciendo el tiempo durante el cual permanecen inmovilizados.

Estructurando de manera diferente algunas operaciones.

Reconociendo nuevas posibilidades alrededor de determinados activos.

Desde esta perspectiva, la logística deja de ser únicamente el lugar donde el capital se detiene.

Puede convertirse también en uno de los lugares donde la empresa comienza a recuperar capacidad financiera.

Una conversación diferente entre Finanzas y Operaciones

Durante mucho tiempo hemos separado estas dos funciones.

Finanzas administra capital.

Operaciones administra mercancías.

Pero el inventario se encuentra exactamente en medio.

Es mercancía.

Y es capital.

Tiene una función operativa.

Y una consecuencia financiera.

Por eso, quizá algunas de las oportunidades más interesantes aparecen cuando ambas áreas comienzan a observar el mismo activo desde una perspectiva compartida.

No se trata de convertir a Operaciones en Finanzas.

Ni de pedirle a Finanzas que administre la logística.

Se trata de reconocer que las decisiones de una afectan directamente las posibilidades de la otra.

El costo más bajo no siempre crea el mayor valor

Ésta podría ser una de las tensiones más importantes.

Una empresa puede elegir una estructura logística porque representa el menor costo visible.

Y, sin embargo, esa misma decisión puede inmovilizar recursos durante más tiempo.

Otra alternativa puede parecer diferente desde la perspectiva del gasto, pero ampliar las posibilidades financieras de la organización.

¿Cuál genera más valor?

La respuesta quizá no pueda encontrarse únicamente comparando tarifas.

Porque cuando observamos la logística sólo desde el costo, podemos terminar optimizando una parte muy pequeña de la ecuación.

Ahorrar dinero mientras una cantidad mucho mayor de capital permanece detenida.

Quizá la logística no debería justificar únicamente cuánto ahorra

Durante años, muchas áreas logísticas han tenido que demostrar su valor mediante eficiencia.

Cuánto redujeron costos.

Cuánto mejoraron tiempos.

Cuánto aumentaron productividad.

Tal vez la siguiente conversación sea diferente.

¿Cuánto capital ayudaron a administrar mejor?

¿Cuánta flexibilidad financiera permitieron conservar?

¿Cuántas nuevas alternativas hicieron posibles?

¿Cuánto crecimiento pudo sostener la empresa gracias a una estructura operativa diferente?

Quizá ahí exista una nueva forma de entender el valor de la logística.

No sólo como una función necesaria para mover mercancías.

Ni únicamente como un centro de costos que debe optimizarse.

Sino como uno de los lugares donde la empresa decide, muchas veces sin darse cuenta, cuánto capital permanece detenido y cuánta capacidad conserva para seguir avanzando.

La pregunta, entonces, deja de ser únicamente cuánto cuesta nuestra logística.

Y comienza a ser mucho más interesante:

¿Qué podría hacer nuestra operación por la liquidez de la empresa que hoy todavía no le estamos pidiendo?