Hay costos que una operación eficiente nunca llega a mostrar

Una empresa puede reducir sus costos logísticos.

Negociar mejores tarifas.

Optimizar espacios.

Mejorar rutas.

Reducir movimientos.

Controlar inventarios.

Aumentar la productividad.

Y aun así estar perdiendo mucho más dinero del que consiguió ahorrar.

Parece una contradicción.

Pero quizá ocurre porque hemos aprendido a medir la logística por lo que cuesta.

No por las decisiones que provoca.

Una operación puede parecer eficiente en todos sus indicadores y, al mismo tiempo, mantener capital inmovilizado, reducir la flexibilidad financiera y limitar la capacidad de la empresa para responder a nuevas oportunidades.

Nada de eso aparece necesariamente en el presupuesto logístico.

Entonces vale la pena hacerse una pregunta diferente.

¿Y si los costos más importantes de la operación fueran precisamente los que nunca llegan a clasificarse como costos logísticos?

Lo visible recibe atención

Los costos visibles tienen una ventaja.

Podemos encontrarlos.

Aparecen en presupuestos.

Reportes.

Facturas.

Indicadores.

Pueden compararse contra el año anterior.

Contra otra operación.

Contra un proveedor.

Contra un objetivo.

Eso permite tomar decisiones.

Reducir.

Negociar.

Optimizar.

Pero existe otra categoría de costos mucho más difícil de observar.

Los que no aparecen como una salida directa de dinero.

Una oportunidad que tuvo que esperar.

Una inversión que no pudo realizarse.

Capital que permaneció inmovilizado más tiempo del necesario.

Financiamiento externo que fue necesario buscar.

Una decisión que perdió velocidad porque la empresa tenía menos alternativas disponibles.

No existe necesariamente una cuenta contable para cada una de estas situaciones.

Pero eso no significa que no tengan consecuencias.

Ahorrar no siempre significa liberar valor

Imaginemos que una empresa consigue reducir sus costos de almacenamiento.

Es una buena noticia.

La operación es más eficiente.

El ahorro puede medirse.

El resultado puede presentarse.

Pero, al mismo tiempo, el inventario permanece inmovilizado durante largos periodos.

La empresa necesita recursos.

Busca financiamiento.

Posterga inversiones.

Administra cuidadosamente su capital de trabajo.

Entonces aparece una pregunta incómoda.

¿Qué era más importante?

¿Reducir el costo de almacenar el inventario?

¿O comprender el impacto financiero del capital que permanecía dentro de él?

Quizá ambas cosas importan.

El problema aparece cuando sólo una de ellas puede verse.

Los costos invisibles viven entre las áreas

Ésta puede ser una de las razones por las que resultan tan difíciles de identificar.

No pertenecen completamente a ningún departamento.

Operaciones administra las mercancías.

Logística controla movimientos y almacenamiento.

Finanzas administra la liquidez.

Compras negocia condiciones.

Comercio Exterior gestiona procesos.

Dirección busca crecimiento.

Cada área puede hacer correctamente su trabajo.

Y aun así, la organización puede perder oportunidades.

Porque los costos invisibles suelen aparecer precisamente en el espacio que existe entre una decisión y otra.

Una compra que mejora condiciones comerciales, pero inmoviliza recursos durante más tiempo.

Un nivel de inventario que protege la continuidad, pero reduce flexibilidad financiera.

Una estructura logística eficiente en costos, pero que no considera otras posibilidades alrededor de los activos almacenados.

Nadie necesariamente cometió un error.

Simplemente cada área observó una parte distinta del problema.

El capital detenido no envía una factura

Ésta quizá sea la principal dificultad.

Cuando una empresa paga demasiado por un servicio, puede detectarlo.

Cuando aumenta un costo, puede investigarlo.

Cuando existe una desviación, alguien debe explicarla.

Pero el capital detenido funciona de otra manera.

Permanece silencioso.

Está dentro de la empresa.

Forma parte de sus activos.

No parece haberse perdido.

Y técnicamente quizá no se haya perdido.

Pero mientras permanece inmovilizado, deja de estar disponible para otras decisiones.

La empresa continúa operando.

Los reportes continúan llegando.

Los inventarios permanecen controlados.

Y nadie recibe una factura por las posibilidades que dejaron de existir.

Una oportunidad perdida casi nunca aparece como pérdida

Supongamos que una empresa identifica una posibilidad de expansión.

Necesita actuar rápidamente.

Existe mercado.

Existe capacidad.

Existe una lógica comercial.

Pero una parte importante de sus recursos ya está comprometida.

La organización necesita conseguir financiamiento.

Evaluar alternativas.

Esperar autorizaciones.

Reorganizar prioridades.

Cuando finalmente está preparada para decidir, las condiciones han cambiado.

Quizá la oportunidad desapareció.

Quizá alguien más llegó antes.

Quizá dejó de tener sentido.

¿Qué costo tuvo esa situación?

Es difícil saberlo.

No hubo necesariamente una pérdida registrada.

No hubo una factura.

No existió una penalización.

La oportunidad simplemente no ocurrió.

Y ésa podría ser una de las formas más importantes en que los costos invisibles afectan a una empresa.

No quitándole dinero.

Sino reduciendo silenciosamente el número de posibilidades que tiene.

Tal vez estamos optimizando demasiado tarde

Las organizaciones suelen buscar eficiencia una vez que los recursos ya entraron en la operación.

¿Cómo almacenar mejor?

¿Cómo mover mejor?

¿Cómo reducir costos?

¿Cómo aumentar productividad?

Pero quizá una parte de la conversación debería comenzar antes.

¿Cuánto capital estamos comprometiendo?

¿Durante cuánto tiempo?

¿Qué alternativas perderemos mientras permanezca inmovilizado?

¿Qué capacidad financiera necesita conservar la empresa?

Estas preguntas no sustituyen a las operativas.

Las amplían.

Porque una decisión puede ser eficiente desde una perspectiva y costosa desde otra.

Y quizá el verdadero desafío no sea optimizar cada área de manera independiente.

Sino comprender cómo las decisiones de una parte de la organización modifican las posibilidades del resto.

La logística puede costar poco y resultar muy cara

Esta idea parece contradictoria.

Pero quizá sea precisamente la conversación que falta.

Una operación logística puede tener costos competitivos.

Buenos indicadores.

Procesos eficientes.

Proveedores adecuados.

Y, al mismo tiempo, mantener una estructura que limita la capacidad financiera de la empresa.

Entonces la pregunta deja de ser únicamente:

¿Cuánto nos cuesta la logística?

Y comienza a convertirse en:

¿Cuánto valor está ayudando a conservar, liberar o aprovechar nuestra estructura logística?

Son conversaciones diferentes.

La primera busca reducir gastos.

La segunda intenta comprender el impacto de la operación sobre las posibilidades de la empresa.

Lo que no medimos también determina los resultados

Durante años hemos aprendido a gestionar mejor aquello que podemos observar.

Costos.

Tiempos.

Inventarios.

Movimientos.

Productividad.

Quizá el siguiente paso sea comenzar a prestar atención a lo que no aparece con tanta facilidad.

El tiempo durante el cual el capital permanece inmovilizado.

Las decisiones que se retrasan.

Las alternativas financieras que nunca se exploraron.

Las oportunidades que la empresa no pudo aprovechar.

La flexibilidad que se pierde.

Nada de esto significa que toda empresa deba cambiar inmediatamente la manera en que administra sus inventarios.

Pero quizá sí debería cambiar las preguntas que hace sobre ellos.

Porque los costos más peligrosos no necesariamente son los más altos.

A veces son los que permanecen fuera de los reportes durante tanto tiempo que terminamos creyendo que no existen.

Y tal vez el primer paso para descubrirlos sea dejar de preguntar únicamente cuánto cuesta nuestra operación.

Para comenzar a preguntarnos:

¿Qué posibilidades está perdiendo la empresa por la manera en que opera hoy?